目标学员：

集团董事长、总裁、总部高管、总部人资管理部门负责人及骨干；总部重要职能部门负责人及管理骨干(战略投资、计划运营、市场营销、财务管理等)；子公司高管、子公司人力资源和计划运营部门负责人及管理骨干，等等。

课程综述：

本课程旨在有效应对新形势下企业面临的管理挑战，给出企业管控模式创新的理念、方法、工具和路径，助力企业建立卓越的管控模式。课程内容包涵：企业管控模式的挑战、企业管控模式的选择、企业管控模式的设计、企业管控模式的创新、企业管控模式的调整、卓越的企业管控模式。讲师还将结合学员企业实情，给出实操建议。

课程既注重理论体系的创建，更注重实战技能的提升。讲师通过分享自己在标杆企业的实操经验和在研究机构零距离接触各类代表性企业的广泛信息，帮助学员迅速掌握这门课程的精髓，取得理论与实践的双丰收。

内容提纲：

第一章 企业管控模式的挑战

第一节 政策(住而不炒、长效机制)

第二节 市场(长租、去库存、共有产权)

第三节 战略(多元化、专业化、盈利模式)

第四节 股东(话事权多寡、对业绩追求)

第五节 员工(激励机制、事业合伙人)

第六节 企业家(独裁型、授权型)

案例：一家传统的房地产开发企业转向多元化上市集团后所面临的管控模式挑战

第二章 企业管控模式的选择

第一节 战略型管控(“抓大放小”)

第二节 财务型管控(“锱铢必较”)

第三节 运营型管控(“专家把脉”)

第四节 混合型管控(“取长补短”)

第五节 新的影响因素(“事业合伙人”、“混合所有制”)

第六节 管控模式选择(“削足适履”、“因企制宜”)

案例2-1:董事长否决管控模式咨询报告

案例2-2:公司年会上高管们激烈论战管控模式调整

第三章 企业管控模式的设计

第一节 各类业务定位分析(“基础”)

第二节 核心业务重点分析(“倾斜”)

第三节 未来业务发展预判(“余地”)

第四节 管控模式精准设计(“适用”)

第五节 管控模式配套流程(战略、经营、权责)

第六节 管控模式落实推进(时间表、里程碑)

案例3-1:新业务单列后集团公司管控模式设计演变

案例3-2:新成立区域公司管控模式设计演变

第四章 企业管控模式的创新

第一节 战略VS战术(“顶层设计”)

第二节 长期VS短期(“平衡艺术”)

第三节 规模VS速度(“成长路径”)

第四节 效率VS效益(“经营目标”)

第五节 家族成员VS经理团队(“内部治理”)

第六节 本土化VS国际化(“发展质量”)

案例4-1:专注城市更新的企业管控模式创新

案例4-2:家族成员在企业管控模式中的不同角色

第五章 企业管控模式的调整

第一节 基于战略变化的调整（“方向”）

第二节 基于业务变化的调整(“量级”)

第三节 基于市场变化的调整(“产品”)

第四节 基于人员变化的调整(“增减”)

第五节 基于技术变化的调整(“扬弃”)

第六节 基于公益要求的调整(“升华”)

案例5-1:基于业务变化的管控模式调整

案例5-2:基于人员变化的管控模式调整

第六章 卓越的企业管控模式

第一节 倡导平台思维(“事半功倍”)

第二节 平衡集权分权(“恰到好处”)

第三节 改良协作氛围(“合作共赢”)

第四节 放大经营业绩(“精益求精”)

第五节 防控经营风险(“根治蚁穴”)

第六节 建设卓越品牌(“统揽全局”)

案例6-1:城市更新业务的平台化运作

案例6-2:全程委托开发管理的品牌化运作

刘海波

讲师介绍：

某管理机构董事长兼地产研究院院长

原金地集团总部营销总兼品牌运营负责人，西北部负责人。

原金地集团总部营销总兼品牌运营负责人，西北部负责人，他分别于A股、H股和美股上市房地产百强企业担任中高层领导职务，曾任成长型企业集团房地产业务总裁，具有丰富的总部管理经验与子公司实战经验，还曾经担任权威房地产研究机构深圳区域负责人，所研究的房地产百强企业约占全国的五分之一，同时他还担任中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、搜房网、新浪网、地产中国网等的特约评论员，是《中国房地产报》、《城市开发》、《销售与市场》、《Shenzhen Daily》等主流媒体的中英文专栏作家，并参与主编《中国房地产行业百强成功案例》、《中国房地产品牌价值研究：理论与实践》、《中国房地产顾客满意度指数系统理论与实践》、《盖登营销管理丛书》等学术专著。

刘教授拥有工学、经济学和管理学学位，并曾于哈佛大学、麻省理工学院、纽约大学、西点军校和北京大学等国内外顶级名校参加专项培训，是一位理论造诣较高、实战经验丰富、视野前瞻开阔、锐意开拓创新的企业家。刘海波先生祖籍湖北，愿意带领精英团队与武汉大学经济与管理学院精诚合作，共同打造华中地区房地产培训第一品牌。

主讲课程：

《房地产战略管理》《房地产企业计划管理》