公司现状及培训需求：

1、战略目标调整——单地到多地，单项目到多项目，单业态到多业态；

2、强矩阵模式导致工作应接不暇；

3、计划运营体系不完善；

4、各部门间相互排斥。

【课程内容】

第一章、房地产的组织管控——发展的模式决定组织的管控方式

1.房地产行业的发展趋势

2.管控的变动趋势——行业标杆的组织管控介绍

3.结合公司现状，选取何种管控方式，管控应如何设置——结合案例介绍，结合公司现状研讨

案例：异地事业部的管控设置

第二章、运营管理的重新定义：阐述运营管理的角色——周转与利润

1.运营管理发展历程

2.运营管理的存在意义——案例讨论及分享

3.运营管理是什么

4.运营管理的角色定位——案例类比说明

案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值

第三章、计划管理向运营管理的升级

计划管理从管目标、控进度和防风险维度的升级

1.管目标层面

提升1：计划来源：经营目标——考核从事项转向经营结果

提升2：目标的经营导向性

案例——如何设置项目目标：从项目的经营价值出发

2.控进度层面

计划管理的框架及管理过程

计划编制“七宗罪”及编制原则——案例实操、工具介绍

提升3：当前行业都推崇高周转下，如何提升计划执行效率？

提升4：应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择

提升5：节点的运营含义、关键路径、开发地铁图——工具介绍

提升6：计划管理核心、弹性设置——应用说明

案例——如何设置开发节奏：经营——销售——开发

3.防风险层面

防风险层面——提升7：放眼项目全周期整体开发策略——案例说明

案例——开发纲要的应用

第四章、计划运营机制——确保落地

1.以会议和决策为载体的落地——以经营决策为主线，专业决策为辅线的机制

四大运营决策或调整点与专业决策之间的互动，以具体项目进行分析分享

2.以资源管控机制为载体的计划管理升级

土地资源——指标及案例分析

在途资源——指标及案例分析

可售资源——指标及案例分析

已售未结资源——指标及案例分析

工具介绍——六季度资源表

许鸿奕

曾任万科集团本部运营高管

现任某100亿房地产集团运营负责人

统计学硕士

深圳著名房地产职业经理人

于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。

许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。

现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。

部分客户：

万科集团、郑州国控、华润置地（北京、三亚）、佳兆业、中铁二局、东莞金地、北科建、融创地产、美的地产、中旭地产、龙湖地产、中天集团、神州天立、东旭鸿基、成都中铁、渝高地产、星耀地产、盛励集团、阳光大地、景贸地产、重庆京泽、上海鸿升....等等