课程背景

随着房住不炒、不将房地产作为短期刺激经济的手段政策基调不变，各地限价、限购、限售等调控手段不断，房地产暴利时代已经过去，再加上今年疫情对经济的影响，地产逐渐发展为从管理要效益阶段，2020年多家标杆企业也相应提出从之前追求规模增长转变为成、规模与质量并行。管理水平高，效益才能好，管理水平低，公司很可能亏本甚至破产倒闭，各家企业越来越重视管理水平的提升，而运营管理水平将是一家公司综合管理水平的缩影。

而什么是最佳的运营管理水平，既不是是规模最快速的扩张，也不是项目的利润最大化。而是能够在保证安全的前提下，用最少的资金撬动最大的杠杆，在最短的时间内赚取最大的收益，实现规模与效益之间的平衡，实现公司利润总额的最大化，持续创造价值。

本课程从大运营的定义和定位出发，以终为始，结合市场标杆企业的运营理念，从目标管理、策划管理、计划管理、投模跟踪、风险管理、合作方管理六个维度构建大运营管理体系，结合丰富的案例及实用工具，实操性强，值得大多数房企参考借鉴。

课程收益

深入解读标杆房企目标管理方法，激励体系设置的逻辑及优缺点；

将会议、关键阶段成果有机结合，强化运营管控行为落点；

基于效益导向的原则，重点关注通过计划、现金流管理体系构建达到效率、效益与风险的平衡；

掌握经营分析方法，将项目收益跟踪体系落地执行；

掌握合作项目管理的思路及操作方法，对于合作项目管控中常见的问题提供合理应对策略；

授课对象

房企董事长、总裁、总经理、副总、区域等决策层领导；

项目总、项目副总等项目操盘管理人员；

工程、设计、成本、营销、法务、客服、物业等专业部门负责人及业务骨干成员；

运管职能条线人员；

课程大纲

第一天 运营认知及方法论

一、前言

1、运营“三问”

运营是什么？

运营管什么？

运营如何管？

2、管理“三核心”

企业核心管理是财务管理

财务管理的核心是算账

算账的前提是业务分析管理

二、房地产运营管理的定义

1、运营的定义

2、管理及运营管理的定义

3、房地产行业的资源：物资、资金

4、房地产企业的目标：持续创造价值：即在安全的前提下，利润总额、自由资金回报最大化

5、房地产经营指标：利润率、现金流回正、ROIC等

6、衡量房地产企业经营目标的两个关键指标：ROE、IRR

7、大运营的概念

7.1 协调层面：“横向到边，纵向到底，不留死角”

7.2 经营层面：从计划管控到战略经营

意识：经营、全局意识；组织：大运营小组；协调：横向拉通，纵向打通；机制：激励奖罚、预警、约谈机制等；

三、房企运营的定位

1、运营定位：经营与业务的关系

2、运营的五大定位

2.1 战略推进器

2.2 规模发动机

2.3 利润监控者

2.4 经营参谋

2.5 组织桥梁

3、运营的两项抓手

3.1 可知

【案例分析】标杆房企项目运营图

可控

四、运营管理方法论

1、“356165”大运营体系概述

“3”：三大目标；“5”：五项抓手； “6”：六个模块；“16”：十六个子项；“5”：五大定位；

2、目标管理

2.1 战略规划

战略的定义及组成；

战略规划实施步骤；

房地产企业战略规划方法（三年规划、一年经营目标、项目卡位检查）

2.2 绩效管理

【案例分析】标杆房企JM绩效管理分析

2.3 指标管理

2.4 激励机制

【案例分析】标杆房企BGY成就共享、JM价值创造、LH激励分析

【案例分析】标杆房企BGY跟投分析

3、策划管理

3.1 会议管理

【案例分析】项目运营会议地图

【案例分析】会议卡片的使用分析

3.2 阶段成果

【案例分析】优秀工程策划、开盘复盘分享

4、投模跟踪

4.1 投前管理

投前介入及评审、投运一体化

4.2 投后评价

项目经营定位分类：现金流型、均衡型及利润型

项目运营标准

项目评级：蓝筹、潜力及破发

项目评级应用：投运融奖一体化实践

【案例分析】JM投运融奖一体化分析

收益跟踪体系：货值管理、大成本管理

【案例分析】如何开好月度经营分析会

5、风险管理

5.1 风险管理步骤

5.2 风险分类

5.3 风险预警机制

第二天 运营管理核心——高周转

一、现金流管理

1、现金流管理概念

流入和流出

现金流回正和经营性现金流回正

自由性现金和非自由性现金

2、现金流管理评价指标—贡献值

晚支早收，少支多收

3、现金流管理落脚点

安全、使用效率及贡献（归集的重要性）

4、现金流管理平衡逻辑及弹性运营

5、现金流管理五项抓手（此部分是整个体系的重中之重）

供货

销售

回款（含解活）

融资

支出；

计划管理管理

1、计划分级管理：里程碑/一级节点：管经营；二级节点：管全局；三级节点：管执行；专项计划节点：管协同

2、计划制定

3、计划调整

4、计划考核

5、计划评价

高周转时间

1、高周转的意义

2、高周转的实现路径

【案例分析】BGY、XH高周转分析

第三天 运营管理趋势—合作项目管理

一、合作方管理

1、公司合作背景及标杆房企合作项目现状

2、合作项目定义：共同投资，共享利润、共担风险

3、合作项目分类

3.1以引入合作方模式分：合同型和法人型

不同合作模式及相关法律风险（尽职调查）

不同合作模式的税务筹划

3.2以操盘方式分：不操盘、独立操盘、联合操盘及优缺点

4、小结：何种是最优的合作模式？（风险、税筹等方面）

二、谈好合作协议

1、优先合作伙伴：协议谈判的对象

1.1合作原则（BGY三不原则、WK合作原则）

1.2合作伙伴（国企or民企、利润or规模、大or小）

2、管控能级：三权

1.1摘牌权（摘牌方和非摘牌方的考虑）

1.2并表权（为何并表、如何并表、并表的风险）

1.3条线分工及股权（股权占比设置、优选哪个业务条线、条线如何搭配）

3、公司治理：三会

2.1股东会

2.2董事会

2.3监事会

2.4一票否决权：利与弊及应对

3、财务管理：三费

3.1财务费（资金占用、融资方式及成本等）

3.2管理费（日常管理费、人工工资）

3.3营销费（按实列支、包干）

4、共享共担：三机制

4.1 僵局处理机制（2家还是3家以上合作方）

4.2 违约机制

4.3 利润分配及退出机制

5、小结：格式合同应用、协议签订效率or质量

【案例分析】小股操盘协议要点

三、管好开发过程

1、 管控理念及思路

1.1管控理念：以公司视角管理合作项目

1.2管控思路

有据：合作协议、股东、董事会决议

有理：制度、权责、流程

有序：思路清晰

2、开发过程管理

2.1早交底

2.2定目标

2.3派人员

2.4明激励

2.5管过程

2.6做考核

2.7善复盘

【案例分析】策略：求同存异，连横合纵

【案例分析】常见问题及解决方案探讨

四、总结

1、 课程收益

2、如何应用：根据自身企业定位

【案例分析】中小房企合作项目管理困局及破解之道

邱风

一级建造师、注册造价工程师

重庆大学建设管理与房地产学院硕士

曾任正荣地产区域公司运营负责人

曾任碧桂园区域公司项目总助、储备项目总、项目运营负责人

现任某知名房地产项目运营负责人。先后就职于碧桂园、正荣、金茂等标杆房企，有跨工程、成本、运营等多业务条线操盘经历，在碧桂园等知名房企实操过项目全程管控，融合了多家房地产企业运营管理体系，扬长避短，提炼出了适合现形势下房地产企业的“356165”大运营体系。是一位实战型的培训师。