课程背景

未来世界是质量的世界，饱和经济时代的特征就是走向高质量，要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证，质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中，如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。要实现高质量，必须有大质量体系，大质量就是全面质量管理，端到端的质量哲学系统。建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。端到端的质量管理体系的构建是一个持续改进的过程，从流程管理，到标准量化，到质量文化和零缺陷管理，到以客户体验为导向的闭环；同时还需要持续强化IT信息化在质量管理中的重要性，公司没有IT支持的时候，就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了，目前科技企业针对研发质量主要存在如下问题与挑战。

培训收益

1.实现研发核心业务高效运作，需要构建什么样的质量组织体系？

2.如何构建结构化的产品开发流程体系与量化指标评价体系？

3.产品研发质量策略和质量计划的核心内容、责任划分和制定方法？

4.如何提升产品开发过程中的技术评审（产品级+模块级）的效率和落实责任？

5.没有量化就没有管理，研发管理的量化管理方法（业务度量、质量度量）。

6.研发质量管理人员的定位、工作职责、需要掌握的技能方法、职业发展方向。

7.如何在设计中构建质量，实现质量与业务的有效融合，争取一次把事情做正确。

课程大纲

第一部分、研发质量管理概述--了解业界质量管理发展历程，构筑研发质量知识框架

1.研发质量管理体系的六个根基：

1.1研发流程与指标体系

1.2研发质量的组织保障

1.3研发质量执行体系

1.4研发质量策划（质量计划、质量目标）

1.5研发质量控制（评审、测试）

1.6根基之载体：文件体系、IT体系

2.研发质量管理在研发价值链中的位置

2.1研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2.2研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）

4.业界常用研发管理模式介绍

4.1IPD（IBM、华为）

4.2CMM/CMMI（SEI）

4.3两者对比分析（优点、改进点、相互配合）

5.研发质量管理体系

6.实战演练与问题讨论

第二部分：六根基之一：研发流程与指标体系

1.研发流程体系定义方法论：Designflow

2.研发流程管理体系：

2.1公司整体流程体系定义方法论  波特价值链分析模型

2.2产品开发流程概览

2.3产品开发阶段流程

2.4产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）

2.5活动定义与角色说明

2.6模板、指导书、样例、检查表

2.7过程质量指标、交付件质量指标

2.8实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍

2.9使能流程体系

3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）

4.质量指标的定义

4.1质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）

4.2实例讲解：某案例公司级质量指标定义

4.3实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义

4.4实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义

5.实战演练与问题讨论

第三部分：六根基之二：研发质量的组织保障

1.如何设置研发质量管理组织

1.1研发质量管理组织设计中存在的误区

1.2公司级的质量管理组织如何定位

1.3产品级的质量管理组织如何定位

1.4质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

1.5质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）

2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）

3.1员工不愿意作QA怎么办？

3.2有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5.如何培养QA人员?

6.实战演练与问题讨论

第四部分：六根基之三：研发质量策划

1.产品质量策略与产品质量计划的关系

1.1实例讲解：某案例公司产品质量策略

1.2实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）

3产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）

4.质量目标定义方法

4.1目标、上限、下限

4.2公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6.产品质量计划与PHB的关系

7.实战演练与问题讨论

第五部分：六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）

1.企业在评审操作中常见的问题（评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……）

2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

2.1三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）

3.技术评审（TR）

3.1技术评审的目的

3.2技术评审的责任划分

3.3明确技术评审的结论

3.4技术评审流程

3.5技术评审报告

3.6技术评审遗漏问题的责任界定

4.实例讲解：某科技公司技术评审体系介绍

5.实例讲解：某汽车制造企业技术评审体系介绍

4.实例讲解：TR的载体：TR IT化

5.实战演练与问题讨论

第六部分：六根基之五：研发质量保证

1.研发质量保证（QA）的理念

1.1QA的独立性

1.2QA与QC的区别

1.3QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）

1.4DFX设计

3.QA七大主要活动

4.实战演练与问题讨论

第七部分：六根基之六：研发质量改进

1.企业在质量改进中常见的问题（缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……）

2.质量体系优化方法论：

2.1如何处理变革中的人的问题？

2.2如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？

2.3质量管理体系优化的实施流程

2.4如何评价研发质量管理体系的成熟度

董奎

INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员

主讲课程：

《研发项目管理》

《研发多项目管理》

《研发质量管理》

《产品需求分析与需求管理》

《新产品开发流程与研发项目管理》

《研发项目计划与控制》

《软件项目管理》

工作经历：

就职华为

1997年加入华为公司，从事交换机的研发。2000年进入华为印度所工作，参与华为印度所CMM L4体系构建，华为印度所成为中国第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构。在华为期间，全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。

创立华成

帮助国内研发企业学习、领悟、实践业界最佳的研发管理体系（IPD、CMM/CMMI、Scrum等），在各地多次举办研发多项目管理，产品需求分析与需求管理，研发质量管理，产品流程与项目管理专题培训，先后给500多家企业提供专业的研发管理培训；作为项目经理成功的主持完成了10多个研发管理体系的建设，帮助这些企业建立高效、有竞争力的研发管理体系，受到客户高度评价。

2007-至今

创立青铜器软件系统有限公司

作为产品经理和架构师，带领团队完成从产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布全流程活动，涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识支撑体系，实现将研发管理全面信息化；践行“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”。

讲授课程：

《新产品开发流程和研发项目管理》，《研发项目管理》，《产品需求分析与需求管理》、《产品测试管理》、《研发质量管理》、《软件项目管理》等

研发管理咨询经验：

曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：

1)华大电子

2)超图软件

3)上海格尔

4)网易

5)重庆奥普泰

6)佳讯飞鸿

7)广联达软件

8)京信通信

9)华胜天成

10)信利半导体

研发管理培训经验：

曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等500多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片、食品等。