课程背景

对企业推行IPD来说，仅仅只有IPD相关的理论知识远远不够，还需要有集成产品开发方面的演练和实战课程。

基于这种背景，薄云开发了《产品开发流程DRYRUN》这门课程，结合薄云及讲师多年的管理和咨询实践经验，讲述产品开发流程的具体实践经验、操作技巧，并通过培训、演练、游戏、家庭作业等方式，着重培训学员的产品开发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决产品开发过程中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

参加对象

产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员

课程介绍

根据课时天数及客户的实际情况，讲师会对以下内容临场调整讲解

一、总体内容

1、Dry Run总体思路与工作安排

2、IPD总体培训（含IPD思想、框架、流程、跨部门团队、流程裁剪等）

3、pocket card演练

二、概念阶段

1、概念阶段培训（含项目计划制定的培训）

2、演练：项目开工会并宣布项目启动

3、制定项目计划（概念阶段项目计划&全流程1/2级计划）

4、制定市场需求说明书

5、制定产品包需求说明书

6、技术评审培训

7、TR1技术评审

8、决策评审培训

9、CDCP决策评审及阶段总结

三、计划阶段

1、计划阶段培训

2、制定计划阶段项目计划

3、需求分解分配，系统设计与设计规格

4、TR2技术评审

5、概要设计与TR3评审介绍

6、各代表演练计划阶段主要工作

制定初步业务计划书

【开发代表】组织和管理详细设计、开发、测试和验证等工作

【SE】设计规格

【测试经理】测试策略与测试计划

【PQA】质量目标与计划

【制造代表】制造策略与计划

【市场代表】市场策略与计划、销售预测

【采购代表】采购策略与计划、长周期物料采购

【技术支持代表】技术支持策略与计划

【财务代表】分解产品目标成本、财务数据归集和数据支持、更新财务报告

7、制定业务计划书

8、编制《项目合同书》（责任状）

9、PDCP决策评审及阶段总结

四、开发阶段

1、开发阶段培训

2、PCR演练

3、PDT团队工作演练（开发阶段启动-->TR5)--分角色

4、各代表演练【开发阶段】主要工作

LPDT：项目报告

【SE】管理需求与设计变更

【PQA】技术评审报告、阶段审计报告

【开发代表】BOM清单、产品资料开发/翻译及验证

【采购代表】物料采购、首量备货

【技术支持代表】技术支持准备工作

【财务代表】持续收集及监控财务数据

5、TR5技术评审（研讨研发质量标准和制造准备）

五、验证与发布阶段

1、验证&发布阶段培训

2、PDT团队工作演练（TR5-->TR6)--分角色

3、各代表演练【验证阶段】主要工作

【LPDT】发布准备评估报告

【SE】监控EC工程变更

【PQA】质量保证工作报告

【开发代表】问题归零

【采购代表】采购生产物料、长周期物料

【技术支持代表】beta测试支持

【财务代表】产品定价、项目财务总结

4、演练：输出件

【测试经理】Beta测试报告/客户试用报告

【制造代表】制造系统验证报告

【市场代表】发布计划

5、TR6技术评审

6、ADCP决策评审，阶段总结（开发+验证）

7、产品发布准备、演练，情景模拟

8、跨部门团队运作培训

9、制定全流程项目计划

六、项目总结（经验与教训，心得体会，IPD后续推广思路）

乔剑

中山大学，理学硕士

电子科技大学，工学学士

战略与市场管理专家

流程与组织一体化解决方案专家

研发管理专家

项目管理专家

长期主管研发，在大中小不同类型公司有研发管理经历，曾任上市公司副总

职业经历：

华为公司，产品版本经理、部门副经理；期间：华为“由乱到治”，从1800人到2-3万人，销售规模27亿->317亿(->2390亿)

宇龙酷派，港交所上市，研发管理部副总监；期间：07年12亿->13年196.23亿港元（157亿RMB），研发500->3000人

英飞拓公司，深交所上市，公司副总兼研发中心总监，下属：500（研发部分），10多亿

职业经验

经历华为“由乱到治”(96-03年)过程，对成长期的公司的各种问题有亲身的体验；

集成产品开发（IPD）、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、研发组织结构设计

近二十年研发及管理经历，曾在华为、宇龙酷派、英飞拓等著名公司和上市公司从事技术开发、研发管理等岗位，全面主管研发体系，亦曾担任上市公司高管(公司副总经理兼研发中心总监)多年；对产品研发全流程非常熟悉，覆盖产品一线开发到产品经理、Marketing/规划管理、预研管理、资源部门管理、研发质量管理、研发绩效管理。

在多个上市公司推动IPD流程建设和落地，深刻了解和把握流程建设中存在各种问题和阻力，深刻理解在相对不规范、基础薄弱的研发团队进行管理提升所需要关注的问题，全面把握研发体系组织建设(市场需求管理、产品规划、产品预研、产品开发、资源部门建设、部门经理团队建设、产品经理队伍建设、专家队伍建设)的平衡。对研发管理、运营管理、尤其是IPD研发模式有着丰富的运作实践经验；

项目经验

曾亲自领导、主导多家企业如：宇龙酷派、英飞拓、上海银联、南车时代、特变电工的研发流程、内控体系建设、变革项目；

主讲课程

主讲多门研发管理和变革管理课程：《产品经理修炼》、《研发团队领导力》、《市场需求与产品规划》、《研发成本管理》、《研发管理模式及团队管理》、《研发项目管理》