【课程背景】

——为什么企业目标总如空中楼阁，无法实现？

——为什么企业发展难有突破、总是徘徊不前？

——为什么企业管理体系时常失效、形同虚设？

——为什么成本不断上升，而员工却无所事事？

——为什么企业越做越大、人员越来越多，效率却越来越低？

出现这些问题的根本就在于您的企业缺乏一套适合自己的绩效管理模式。管理大师彼得•德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的卓越绩效模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。

张国良老师，实战型人力资源专家，有16年的企业人力资源管理经验，8年企业管理咨询实战经验，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。张国良老师将教您如何破解绩效管理难题，帮您找到打开成功之门的钥匙。

【课程目标】

1、全面认识绩效管理；

2、学会绩效管理成功实施的8个步骤；

3、掌握28个实用绩效管理工具；

4、学会不同类型人员绩效考核方法。

【课程特色】

1、实战：全部来自实战经验，现场答疑；

2、实效：案例分享、现场辅导；

3、实用：能够快速转化，现场运用；

4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。

【课程对象】

部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理

【课程大纲】

第一单元：正确认识绩效管理

A、企业困惑

绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？

B、重点收获

1.互动游戏：鼓掌

2.绩效管理五种罪状

3.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？

4.企业推行绩效管理的失败原因

5.案例：这个车队如何管理

6.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）

7.绩效考核的实质

8.案例：公牛队如何考核罗德曼

8.量化技术是成功推行的先决条件

9.绩效考核与绩效管理的区别

10.“绩效=能力×意愿×环境”

11.绩效矩阵对员工进行分类

12.员工类型的情景管理模式

13.绩效管理和PDCA管理循环的关系

14.什么是全面绩效管理

15.全面绩效考核的内容：

a)KPI（关键绩效指标）

b)GS（关键任务指标）

c)KCI（关键努力素质指标）

问题与解答

C、工具

1.绩效管理调查和诊断问卷

2.绩效矩阵图

3.绩效管理自评表（针对管理者）

4.绩效管理自评表（针对员工）

第二单元：绩效指标体系的建立

A、企业困惑

如何用数据来衡量员工的绩效？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标？如何让员工象老板一样地工作？

B、重点收获

1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性

2.目标与目的和标准的区别

3.目标分类：KPI和GS

4.企业三层级KPI指标体系

5.企业级KPI指标构建

a) 彼得·德鲁克战略业务重点法

b) BSC（平衡计分卡）法

c)演练：提炼学员企业的企业级KPI

6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI

a)指标矩阵分解法

b)价值树分解法

c)演练：分解学员公司的企业级KPI

7.职能岗位KPI分析――职责分析法

8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI

9.如何设计KPI考核表

10.如何确定KPI的权重

11.如何设计KPI的评分标准

12.如何确定并分解KPI的目标值

a)历史趋势法 b)资源变动法

c)行业标杆法 d)申报平衡法

e)竞标法

13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表

14.GS量化指标的设计

a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核

c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计

e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表

f) KCI（关键能力素质指标）

15.考核表的设计

a)为什么要进行KCI考核

b)哪些岗位要进行KCI考核

c) KCI考核的进行方式－360度考核

d)KCI考核表的设计

e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表

C、实盘演练

1.提炼学员公司的企业级KPI

2.分解学员企业的KPI，形成目标系统图

3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI

4. 设计一个岗位的KPI考核表

5.设计办公室主任的GS考核表

6. 设计学员企业的KCI考核表

D、工具

1.德鲁克战略业务指标体系

2.价值树分解模型

3.KPI绩效考核表标准模板

4.申报平衡法模型

5.GS考核表标准模板

6.KCI考核表标准模板

7.某集团型企业KPI参考资料

8.某生产型企业KPI参考资料

9.七大职能部门KPI参考资料

10.KCI指标参考资料

第三单元：考核指标定义及数据收集

A、企业困惑

设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？

B、重点收获

1.考核指标如何定义

2.考核指标定义应避免的错误

3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据 4.财务数据收集的途径与难点

5.管理数据收集的途径与难点

6.数据收集需要明确哪8个方面

7.如何构建公司绩效数据收集统计体系

8.绩效数据收集的流程与关键点

9.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确

问题与解答

C、沙盘演练

1.对企业级KPI进行定义

2.设计一个KPI指标的数据8明确

D、工具

1.KPI定义表模板

2.数据8明确模板

第四单元：KPI年度规划与绩效策略计划制定

A、企业的困惑

我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？

B、重点收获

1.年度KPI为什么要规划到每个季度

2.年度KPI如何规划到每个季度

3.如何理解“目标—策略—计划”联系与区别

4.如何制定年度经营管理计划

5.如何探讨完成KPI的月策略

6.月策略如何转化成月计划以落实

7.如何从月计划中提炼GS

问题与解答

C、沙盘演练

1.召开一个绩效计划会议

2.对学员企业KPI进行2014年年度规划，撰写2014年策略与工作计划（绩效计划） 3.填写一份绩效考核表

D、工具

1.KPI年度规划表 2.某企业年度经营管理计划表参考资料 3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料 4.某企业KPI及GS评分表参考资料

第五单元：过程管理

A、企业困惑

绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？

B、重点收获

1.绩是“管”出来的；

2.绩效过程控制的两种

3.如何通过“日清表”让员工自我控制；

4.“绩效进度看板”的过程管理

5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制

C、沙盘演练

1.日清表的填写

2.模拟某月绩效检讨会的举行

3.模拟1季度经营分析会的举行

C、工具

1.“日清表”模板

2.绩效进度看板

3. 某企业月度绩效检讨会流程参考资料

第六单元：考核制度设计

A、企业困惑

发放奖金成为了痛苦的事情，如何公平地、开心地发放奖金？同时又能调动员工的积极性？

B、重点收获

1.为什么说薪酬的公平性比激励性更重要

2.薪酬结构应如何设计

3.绩效考核如何分级

4. 个人考核如何与公司、部门挂钩

5.员工考核为什么需要二次校正

6.员工考核硬性排名的技巧

7.考核结果如何与薪酬挂钩

8.销售员考核制度如何设计

9.工人计件工资如何设计

10.职能人员考核制度如何设计

11.研发人员考核制度如何设计

问题与解答

C、沙盘演练

1.设计一份职能人员考核制度

2. 设计一份销售员考核制度

3. 模拟某季度员工评分、二次校正及绩效评级

D、工具

1.二次校正法模板

2.多家企业绩效管理制度参考资料

3.多家企业销售考核制度参考资料

第七单元：绩效面谈

A、困惑

绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？

B、重点收获

1.绩效面谈的现状

2.绩效面谈的目的

3.绩效面谈的基本要求

4.绩效面谈的步骤

5.正面绩效结果反馈的模式

6.负面绩效结果反馈的模式：BEST模式

7.如何制定下一步的绩效改善计划

C、沙盘演练

1.演练一次绩效面谈

2.制定一份绩效改善计划

D、工具

1.绩效面谈表模板

2.某企业绩效面谈表参考资料

张国良

.实战型人力资源专家

.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师

.北京大学总裁班特聘讲师

.第八届中国企业教育百强人力资源专业十佳培训师

.第十届中国企业教育百强管理技能专业十佳培训师

.中国人力资源开发研究会人力资源专家

.中国培训华誉奖中国最受欢迎的培训讲师600强

.PTT国际认证高级讲师

.CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员

.《徽商》杂志特邀撰稿人

.CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员

.北森与全球第一本OKR作者美国资深OKR教练Ben Lanmorte联合认证OKR教练

.管理畅销书《卓有成效管理者的六项修炼》（中国商务出版社）作者

.山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授

.人力资源管理师

工作经历

.中美合资ACID公司人力资源部经理

.世界500强美国利来公司人力资源经理

.京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理

授课特点

国内多家大型咨询公司培训导师与咨询师，接近20年企业中高层实战经验,曾经为150多家不同类型的的企业做过诊断与咨询，培训过500多家企业，学员达9万余人，是一个不光有着高度系统理论又能激情四射讲师，更是一个能一针见血又能切实帮助企业解决实际问题的老师，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助，讲授课程赢得了业界良好的口碑和赞誉。

张老师既具有咨询师的理性和深度，又具有培训师演讲风采。授课风格是深入浅出，风趣幽默，能将多年的实际管理经验和咨询经验融合于课程内容当中，将枯燥的理论知识与实际案例、互动游戏相结合，使学员在轻松活泼的气氛当中得到学习；授课内容切中要害、可操作性强。

擅长课程

人力资源类：《“赢在绩效”——咨询式卓越绩效管理模式构建》、《OKR敏捷绩效管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《高层人力资源管理》、《高效培训管理与体系构建》、《TTT内部培训师培训》、《激励性薪酬设计》、《绩效飞轮驱动力—绩效面谈》、《人才梯队建设》、《人才战略与人力资本管理》、《目标管理与绩效考核》、《年末如何做好绩效考核与关键人才激励务》、《如何看人不走眼》、《心理学在人力资源管理中的应用》

通用管理类：《从技术到管理》、《中层管理者技能训练》（MTP)《卓越成效管理者》（体验式课程）、《做卓有成效的一把手》、《做一流的副职》、《85/90后员工的管理》、《金牌班组长职业技能训练》、《高品质管理沟通》、《高绩效团队建设》、《卓越领导力》、《团队建设与跨部门沟通》、《管理者角色认知》、《如何做一个成功的下属》、《员工辅导与激励技能》、《职业化塑造与管理者角色认知》

课程服务客户（部分）

总裁班:清华大学长三角总裁班、北京大学总裁班、武汉大学领导力研修班、浙江大学总裁班、浙江师范大学总裁班

通讯行业：四川移动省公司、陕西移动省公司、成都移动、青岛移动、淄博移动、晋城移动、邢台移动、山东电信省公司、滨州电信、济南电信、德州电信、东营电信、承德电信、邢台电信、保定电信、廊坊电信、唐山电信

制造业：富士康、燕京啤酒、中石油渤海装备、中国造币总公司西安印钞公司、冀东发展集团、山东科瑞石油装备、福田雷沃重工、华润纸业、临沂水利总公司、龙腾照明集团、山东迅力集团、山东新煤机械、山东新光集团、山东东极电源、德州联合石油机械、合肥科振实业、昆明烟机、济南机床二厂

医药行业：京卫医药科技集团、新华制药集团、新疆特丰药业、上海方恩药业、江苏豪森药业、华北制药、石药集团、石家庄博欣药业、石家庄亿生堂药业

军工行业：航天三院、航天四院、浪潮超越、航天六院101所、航天科工集团八三五八所、航天三江集团、浪潮超越公司、中核工业河北公司

航空业：山东航空、天津航空、深圳航空、中国国际航空

烟草行业：衢州烟草、菏泽烟草、濮阳烟草、唐山烟草

房地产业：茂华置业、河北九鼎建筑集团、江苏伟业集团、青岛芭东小镇、天山集团、四川广安建设集团

化工行业：京博控股集团、山东玉皇化工、山东洪业化工、山东永新集团、永泰集团、济南甘霖化工、山东裕兴化工、山东银光化工集团、山东恒宇集团、金宇集团、

服务业：北京戴维斯物业、香港美易国际、潍坊富华游乐园、新泰青云购物中心、济宁美景服务、玛雅影视、青岛圣马龙酒业、青岛交通发展集团、河北白鹿温泉、鲁百商厦

银行业：交通银行北京分行、浦发银行北京分行、浦发银行西安分行、民生银行南京分行、中国银行青岛支行、建设银行青岛分行、中国银行唐山分行、农行泰安分行、农行济宁分行、农行菏泽分行、农行烟台分行、农行滨州分行、德州邮政储蓄银行、中信银行青岛支行、东营商业银行、秦皇岛商业银行、济宁银行、北京工行商务中心支行、北京工行丰台支行、北京工行中关村支行、农行北京长安支行、农行北京丰台支行、农行北京通州分行、农行农行北京房山支行、工行成都分行、农行新疆分行、农行大连分行、邢台村镇银行

电力行业：国网河北电力、国网甘肃电力、国网吉林电力、国网陕西电力、青岛供电公司、淮安供电公司、咸阳供电公司、泗县供电公司、榆次供电公司、山东送变电工程公司、江苏电力研究院、华电集团邹县电厂、中国国电集团石横发电厂、新泰供电公司、东平供电、丰县供电、华能金陵发电厂、大唐苏州发电厂、国网黄龙滩电厂、国电汉川电厂、国电长春电厂、国电江苏苏龙电力公司、滁州皖能环保电力、国电投重庆分公司、国电投白山电厂、国电投茶园电厂、国电投遵义电厂、国电投远达环保股份、华电天津军粮城、华电湖南分公司、华电韶关发电厂、华电安徽分公司、神华（福州）罗源湾港电有限公司、鸿山热电有限责任公司

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