课程背景

工程项目管理是房地产企业最基础的管理

而工程项目管理的核心是质量管理

面对项目管理人才奇缺(愿意扎根在项目部锻炼的人才较少)的局面

面对项目部群龙无首(各专业在项目运营中各自为阵)的局面

经过了黄金十年，面对白银的十年，政府规范管理的十年，在严峻的宏观地产调控背景下

谁能有效提高工程项目管理水准？

谁就能提高项目的效率与效益，

谁就能持久留住客户，持久的留在市场！

因此，加强工程项目管理是房地产企业发展的基石！

课程收益

忙！茫！盲！没时间做计划？没时间开会？

工程老总最难当？光杆司令？

甲方、乙方、监理三者关系如何协调？

工程部门的客户意识有木有？

碰到刁蛮业主怎么办？

客户敏感的质量问题，如何管控？

工程管理要搞好靠什么？工程老总？工程部全体员工？

没时间准备，急急忙忙要开工，忙起来，到处救火？

工程计划没有变化快，做了也没用？

图纸评审走过场，结果施工过程发现问题一大堆？

设计变更让工程部疲于应付，怎样减少设计变更？

公司上下都很重视质量，可就是抓不好，为什么？

监理监理，爱理不理，如何调动监理的积极性？

出了事，才知道安全施工的重要？

保修期内的维修工作到底是谁的责任？

……

课程特色

实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。

系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。

前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展的快车道。

课程对象

分管工程项目的副总裁、项目总经理、项目总监及项目经理等。

课程大纲

课前秀

1.质量危机

2.三个代表 角色定位

3.曹妃甸工业区案例

第一讲 百战归来思管理

开篇案例：万达的经验和教训

1.工程项目管理难在哪里？

2.成功项目管理五要素

3.系统思考

知识管理供应链管理人才梯队建设绩效管理

管控模式价值链管理流程管理客户质量战略导向客户质量文化

4.和龙悦享

1)我们现在是怎么做质量管理的？

2)应该怎样做质量管理？

3)如何逐步调整到位？

5.实战关键点解析

1)工程技术管理与工程项目管理

2)质量与进度如何协调？

3)统一质量标准：乙方向甲方看齐、甲方向客户看齐

第二讲 和成一条龙

开篇案例：房地产公司不同工种如何看待对方？

冲突型与非系统型组织

1．协调左也难右也难？

2．部门的分工与协作

标杆案例分享：部门职能细分与工作接口

3．工程项目管理流程体系

标杆案例分享：万达项目开发运营流程

4．和龙悦享

1)项目管理要搞好,靠谁：工程老总？项目总？工程部门全体员工？

2)工程管理部和项目部的职责与分工？

3)工程管理部门的客户意识在我们公司的排名？

5．实战关键点解析

1)客户敏感的质量问题，我们如何关注？如何管控？

2)销售大厅装修施工管理，谁负责？

3)项目部要花很多精力处理设计变更，疲于应付，如何解决？

第三讲 全程实战案例解析

1.开工前甲方准备管理

开篇案例

1)常见问题

2)问题出在哪？

3)开门七件事

标杆案例分享：保利工程管理指导书

标杆案例分享：北京万科防渗漏体系

标杆案例分享：碧桂园防渗漏防开裂重点控制

4)和龙悦享

a)《工程管理指导书》谁编写？

b)什么时候开始？什么时候完成？

5)实战关键点解析

2.对监理公司的管理

开篇案例：龙湖的总结

1)监理管理现状

2)到底要怎么管？

3)监理管理体系

a)控制依据

b)对监理工程师的资格审查

c)监理公司监理行为的监督

d)监理公司与承建商的关系协调

e)承建商之间的协调

f)监督监理对索赔签证的审核

g)监理档案资料

h)对监理单位检查评比

标杆案例分享：万达监理单位奖罚管理制度

标杆案例分享：龙湖对监理的交底

4)和龙悦享

a)专业性没有监理强，甲方如何管得住监理？

b)如何调动监理的积极性？

c)甲方 监理 乙方 三者关系如何协调？

5)实战关键点解析

a)甲方如何在合同上、制度上提出对驻地监理的要求和奖惩？

3.对总包分包的管理——合约规划，招投标

开篇案例：某地产公司，整个大学城项目签了多少份合同，没有一个部门能拿出清单，更别说是合同原件

1)不知道要签多少合同，漏项了也不知道？

用施工单位的合同？

2)总包单位管理原则

3)合约规划管理

标杆案例分享：龙湖合约规划

4)招投标管理

5)和龙悦享

a)《施工组织设计》的审查？谁审批？

b)万科、万达合同管理

6)实战关键点解析

4.进度管理——项目开发计划的作用就是让各部门在项目开始之初，就对项目运作管理成竹在胸，加强项目开发计划的管理非常重要！

开篇案例：马车vs轿车

1）进度总是失控？

2）如何避免？

3）进度管理实战演练

标杆案例分享：万达项目开发计划

某工业地产开发项目的进度管理案例分析

4）和龙悦享

a)《项目工程进度计划》VS《项目开发计划》

b)《项目工程进度计划》VS《工程配套计划》

c)《项目资金计划》VS《工程资金计划》

5）实战关键点解析

a)实际工作中出现偏差时，可以调整计划吗？

b)计划赶不上变化，我们还需要做计划吗？

c)中长期战略规划

d)部门月度计划关键5点

5.质量管理

开篇案例：央视大楼副楼火灾

重庆綦江彩虹桥

1)万科的质量提升之路

2)质量文化

3)质量管理体系

a)质量目标体系如何确立？

b)如何加强事前控制？

c)过程监控

d)客户敏感质量的问题如何控制？

e)工程巡视管理

f)事后控制

g)隐蔽工程的验收

h)物业接管验收

i)验收总结报告

标杆案例分享：万科建筑工程质量管理要点

标杆案例分享：万达质量通病防治监理实施细则

标杆案例分享：中海地产建筑工程质量管理手册

4)和龙悦享

a)出现质量事故后，施工单位第一时间报监理，需要同时报甲方项目部？

b)事故处理方案，须经项目部审批，工程管理部管不？

5)实战关键点解析

a)外墙保温层的质量解决方案？

6.投资管理——项目资金计划，全成本管理

开篇案例：龙湖VS保利

1)没有做资金计划，项目进行中，项目部经常停摆？

做了资金计划，但形同虚设

突发因素多，资金计划最后变成空话

成本管理就是控制花钱的人？

2)资金计划VS全成本管理

3)项目资金计划管理

4)成本管理三级跳

5)全过程成本管理

标杆案例分享：万达成本预测与分析

标杆案例分享：中海地产成本科目

工程款如何支付？

现场签证的管理

特急零星工程管理

索赔与反索赔

项目目标成本控制指导书

6)和龙悦享

a)目标成本 VS 责任成本

b)动态成本的构成？

c)合同内成本管理 VS 合同外成本管理

7)实战关键点解析

a)成本型城市与产品型城市的成本控制差别？

b)目标成本编不准怎么办？

c)有了OA，有了月结，为什么动态成本还是管不好？

7.安全文明管理、信息资料管理

1)安全文明管理

标杆案例分享：绿地现场安全文明标准化管理

标杆案例分享：中建安全文明施工图集

2)质量记录管理

标杆案例分享：万达工程档案工作指导

3)和龙悦享

a)现场需要对工人进行几级安全教育？

b)施工现场出现事故时，我们有无应急预案？

c)如何切实抓好安全文明施工？分享你的故事

4)实战关键点解析

a)安全巡视时，主要检查哪些重要内容？

b)危险性较大的落地式脚手架、局部悬挑架，我们如何处理？

8.工程物业移交

开篇案例：SOHO中国物业之痛

1)工程物业移交常见问题

2)工程移交原则上应具备的条件

3)工程移交程序

标杆案例分享：万科物业接管验收标准

4)和龙悦享

a)物业移交前，应做好哪些准备工作？

b)接管验收时，甲方应向物业公司提供哪些资料？

c)“人家建设局都通过了,你们物业公司有什么资格在这边纠缠不休？”如果你是物业验收人员，遇到这种情况，你怎么处理？

5)实战关键点解析

a)物业移交工作，甲方、监理、物业公司、施工单位，如何分工协作？

b)在业主装修阶段，物业服务应履行哪些职责？

c)房屋移交业主后出现的工程质量问题如何处理?物业服务企业扮演什么样的角色?

9.保修期内维修管理

开篇案例：小品：梦幻家园

让万科在投诉中完美

王健林总结沈阳失败案例

1)保修期内维修工作的责任分工？

2)如何确定维修管理的标准？

3)保修款的结算流程

4)和龙悦享

a)工程部、项目部、物业公司，谁来负责保修期 内维修的工作？

b)保修结果验收，谁来做？

c)质保金的支付，谁来把关？

万科《工程项目保修协议书》

5)实战关键点解析

a)保修期内维修的2个重要原则

b)产品保修 VS 品牌维护

10.项目后评估

开篇案例：龙湖VS巨星，同样18年差别何其大

1)做项目十多年了，水平却还和刚开始差不多？

2)项目后评估为什么做不好：

老板思想不重视？无人统筹？过程资料缺失？时间长难以评价？

3)项目后评估管理

组织保障运作机制结果应用

4)和龙悦享

标杆案例分享：中海、恒大、龙湖项目后评估报告

万科项目后评估流程

5)实战关键点解析

第四讲 现场研讨与答疑

1.专业化运营平台

2.回顾与小结：十大管理、三个代表、一个核心

3.经典案例分享

《三个代表 细节致胜》（房地产精细管理系列之工程项目管理）课程自推出以来，受到行业内的一致好评和多家房地产名企的欢迎：保利置业、金融街、北京首开集团、重庆金科集团、四川蓝光地产、东原地产、山东冠鲁集团、武汉南国置业、厦门兆翔临港、郑州康桥地产、佳木斯利达地产……

段传斌

段传斌老师

房地产管理精细化培训专家

清华大学房地产EDP总裁班客座教授

实战派资深培训师、高级房地产咨询顾问

国家注册造价工程师，国家注册监理工程师，

厦门大学管理学院EMBA（国际房地产） ，备受房地产企业欢迎的培训师。

丰富实战经验： 20多年的房地产企业实际工作经验，曾任职于广州市城市规划勘察设计研究院、中信地产、雅居乐地产、光大地产、怡景集团等，历任项目总工、项目经理、工程总监 、工程总指挥、副总经理等职务，在房地产企业战略管理、项目投资规划、项目策划定位以及设计、成本、计划和多项目管理等方面有着较为丰富的经验

丰富培训经验：自进入地产行业以来，一直专注于对地产行业和地产企业的运营管理、投融资规划、产品研发及标杆企业进行持续的研究并有着一定的见解，同时在房地产企业管理咨询方面有着较为丰富的咨询经验，为多家房地产企业提供战略规划、组织管控、人力资源管理、业务流程管理、项目策划定位、项目投融资规划、项目全过程成本管理、客户服务管理、项目运营管控与计划管理等咨询服务。

服务过的企业：

中信地产、光大地产、雅居乐地产、富力地产、云南冶金集团正基地产、内蒙古万力集团、大理万诚地产、云天化集团云通地产、云南城投、陕西惠尔投资、海南东汇投资、中铁成都金马投资、山东济宁信昌置业、安徽新华集团华地置业、中铁建地产集团、天津耀中等地产公司 。

主讲课程：

工程类：《房地产精细管理之工程项目管理》《房地产精细管理之工程项目管理与成本控制》

运营类：《房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理》《房地产精细管理之计划运营管理》

成本类：《房地产精细管理之全成本管理》《房地产策划与设计阶段成本管理》《房地产精细管理之全程案例解析》

授课风格：

实战、实用、实效，好的培训师会引发学员互动思考、积极参与到课堂中来，使学员保持好问、好学、好参与，让学员在学中有悟，悟中理解，实践落地。所以，段老师在授课过程中注重与学员的互动参与和交流，引导学员，启发学员。