课程背景：

绩效管理一直存在着专业性与有效性的尴尬矛盾，很多企业的困惑是：“我们也曾推行过绩效管理系统，最终基本上都是不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在战略与运营层面上，以过程与人性为基础探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程通过引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标）、PBC（华为绩效考核法），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，最终实现企业经营目标。

课程收益：

●结果1：透彻掌握绩效管理的四步闭环

●结果2：掌握BSC+KPI+PBC绩效管理的思路，能够用KPI进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操

●结果3：掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题

●结果4：掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的解决技巧，推动绩效管理的良性循环

●结果5：掌握绩效沟通的方法技巧，应对棘手的绩效改进面谈

课程对象：

企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者

课程大纲

导入：互动游戏——组成模拟公司（讲师为公司总经理，学员为员工）

第一讲：绩效管理认知

一、企业的核心竞争力——人力资源效率

1. 3-5-4投入产出模式

2. 人效是绩效的核心工作

3. 视角转变：人力成本变人力资源

二、传统绩效管理的困惑

1. 绩效过程管理的3大陷阱

2. 公司政策总是给得不够

3. 员工确实有“苦劳”

视频播放：你认同“996”吗？

三、绩效管理闭环

1. 目标设定——3种专业的目标设计工具

2. 过程管理——“抓盯带逼”4大落地抓手

3. 结果考核——建立“公平、公正、公开”的公信力方法

4. 结果运用——“人才、机制、方式”一键式调整

第二讲：目标设定——绩效管理闭环的起点

一、目标管理现状

1. 德鲁克的问题：先有目标还是先有工作

2. 缺乏数据支撑的2类无效设定

3. 不科学的目标完成周期

二、绩效指标的制定

1. 什么是KPI

2. SMART在指标制定中的运用

3. KPI由上至下的落地操作

工具1：战略地图——企业战略→行动方案

工具2：任务分工矩阵——企业行动方案→部门行动方案

工具3：目标分解鱼骨图——部门行动方案→每个岗位行动方案

三、关键业绩指标设计过程

1. 关键业绩指标的建立步骤

1）识别关键业绩指标

2）设计考核评价标准

3）判断指标可操作性

2. 确定工作结果和关键行为

3. 确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

4. 判断关键业绩指标的可操作性

工具：SMART原则工具

案例分析：找出的营销部KPI的问题

四、绩效考核三大指标设计要点

1. 绩效考核三大指标

1）定量指标

2）定性指标

3）过程指标

2. 三大指标的有效的前提条件

3. 三大指标的评价标准制定

五、公司指标库的建立

1. 为何需建立公司指标库

2. 建立公司指标库的8个步骤

3. 通用指标库的学习

六、平衡计分卡

1. 平衡计分卡BSC的四个维度

2. BSC四个维度的特性/指标

3. KPI与BSC的关系

七、PBC考核法——华为绩效考核工具

1什么叫PBC

2. PBC的结构

3. PBC的运用

第三讲：过程管理——绩效管理闭环的重点

一、管理者（教练）的心态

1. 心态六要素

2. 正确心态与错误心态对比

案例分析：错在哪里？

二、教练与裁判角色的区别

案例分析：该扮演教练角色吗？

三、教练四步法

1. 赋能

2. 挑战

3. 观察

4. 引导

四、绩效辅导的成功秘诀

1. 辅导型问题库

工具：辅导的问题清单

2. 探索新方式的教练——教练工具GROW

G：员工需要达到的成果

R：现在发生的问题

O：有哪些方法选择

W：采取的行动

案例角色扮演：针对某个工作挑战，管理者如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

五、绩效面谈的7个步骤

1. 良好氛围开场

2. 介绍绩效流程

3. 告知考核结果

4. 倾听下属心声

5. 讨论改进方法

6. 面谈内容回顾

7. 面谈记录整理

视频播放：某公司人资主管与员工的面绩效谈，从中获取经验在进行以下的课堂演练

课堂演练：对下属进行绩效面谈

六、差异化绩效面谈法

1. 新同事：找对标杆的3同法

2. 老同事：超越自我的2自法

3. 成绩好：树立对手的2扩法

4. 成绩一般：改进工具的三步曲

5. 个性鲜明：以柔制刚的闲聊法技巧

七、绩效改进内容

1. 激励机制改进

2. 工作流程改进

3. 工具改进

4. 管理者改进

5. 员工改进

第四讲：结果考核——绩效管理闭环的难点

一、绩效考核的思路

1. 绩效考核总目标

2. 绩效考核辅导

3. 绩效考核反馈

4. 绩效考核的资金来源

二、绩效考核量化七步法

第一步：整理考核项目

第二步：理清项目内涵

第三步：确定项目目标

第四步：分配项目权重

第五步：制定计分规则

第六步：界定考核周期

第七步：确立数据来源

三、绩效考核表的设计思路

1. 绩效考核指标如何定义

2. 绩效考核如何保证公平性

3. 人为因素对考核结果的影响

4. 考核指标定义应避免的错误

四、绩效考核指标的权重及评分标准的确定要点

1. 绩效考核指标设定的10大要点

2. 一个岗位该设定多少个指标

3. 如何确定绩效考核指标的权重

案例讲解：各类岗位的考核方式设计

课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式

五、绩效数据的收集途径

1. 管理数据收集的途径与难点

2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式

第五讲：结果运用——绩效管理闭环的盲点

一、结果运用是一个系统而不是一个点

1. 90%企业结果运用陷入的误区

2. 构成结果运用系统的10个点

3. 一张数据表让结果运用不再有盲区

课堂互动：列出贵公司绩效考核结果运用的清单，并说明出现盲点的原因

二、3大盲点扫除技术

1. 招聘与甄选模型的改进4步到位

2. 培训内容与方式的改进3步到位

3. 员工职业规划的改进2步到位

实操练习：根据某公司销售岗的考核结果来改进招聘与甄选模型

三、非盲点的盲点

1. 报酬调整3种盲点

1）报酬调整形式单一化

2）报酬调整特例化

3）薪酬机制无改进

2. 绩效反馈2种盲点

1）证明数据材料不充分

2）地点与时间选择错误

王琛淏

王琛淏老师 运营操盘（CEO）型人力资源实战专家

组织架构与薪酬体系设计专家

20年大型企业人才管理经验

12年总经理兼人力资源副总管理经验

长期服务300多家企业，主导上百个人力资源项目

全国开展250场以上公开课，助力各大企业实现销售额突增

连续5年以上佳明国际、智客AI、明格集团等企业特邀讲师

曾任：马思特集团 | 校长/总经理

曾任：北京欧美思集团 | 战略发展部高级总监

曾任：跟谁学集团（上市）| 西南大区总裁/商学院副院长

擅长领域：招聘面试、绩效管理、人才测评、薪酬绩效管理、非人……

“人力践行者”——人力资源实战强：有扎实的实践操作能力，具有20年大型企业中高层管理经验、人力资源管理实操和授课经验，对HR管理体系建设有完整的设计思路，所学所得运用到企业中效果显著。

“地图行者”——足迹遍布全国各地：实地服务300家以上企业，遍布北京、上海、广东、广西、云南、四川、湖北等全国各省份，经典课程《岗位胜任素质模型与人才测评》《绩效管理》等深受企业欢迎，累计授课600余场，学员高达1.2W余人，课程好评率97%以上。

实战经验：

▲马思特集团任职期间，负责人力资源（组织架构，薪酬，骨干人才的招聘与培养）工作，制定实施集团3个两年计划，选拔、培养40多名分校校长，新开分校34家，推动集团从年产值从3000多万突破2个亿。

▲北京欧美思集团任职期间，负责团队建设、薪酬改革以及商学院课程产品交付（组织架构设计，薪酬设计，绩效管理等），累计服务与指导企业1300多家。

▲跟谁学集团任职期间，负者西南地区的全面运营管理，参与集团IPO前的组织架构、薪酬、业务模式等的调整与改革，制作商学院的薪酬与绩效改革方案，为集团提高人效39%，月平均人力成本支出减少110万。

主导/参与的人力资源项目：

弘毅集团《人才梯队建设》：在招聘、培训、薪酬三大板块实行全面改革，大幅提升员工的幸福感与使命感，助力一线员工综合产能提升22%左右，引荐外部人才由之前不足7%提升到46%，为集团下一步战略扩张打好了扎实的人才梯队基础。

佳明国际《晋升体系与绩效管理体系设计》：将长线晋升体系改为短线晋升体系，实现不同岗位之间同性质评估，推动员工自我向上驱动力较之前提升84%。同时，建立24个管控节点，制作6个工具，架设9个绩效面谈通道与模型，助力员工人均工作效率同比提升17%。

爱华教育《整体发展的战略性结构转型》：招募并稳固新架构下核心管理班子“五虎将”，实现人才梯队结构高投入产出比，推动当年年产值实现170%的增幅，盈利900余万元，客户NPS值提升由之前的13%上升至55%。

尚善艺术《岗位设计与人岗再匹配》：重新设计9个岗位，合并4个岗位，拆分1个岗位，有效为企业节省11%用工成本。同时，对所有人员进行潜质测评，成功调整中高层管理者15人，基层员工44人，助力企业关键人才流失率少于2%，且聘请老师为长期顾问。

部分授课案例：

《打造虎狼之师——绩效管理》 公开课+内训课

课程围绕绩效管理的四步闭环、体系设计及解决方法进行，曾在上海、郑州、昆明等31个城市进行34场公开课，39场内训课，学员累计1.2W余人。

《心薪相应与运酬帷幄——薪与酬设计的创新思维》 公开课+内训课

课程突破对薪酬的认知，帮助学员掌握薪与酬设计工具及方法，曾在广州、太原、成都等29个城市进行27场公开课，48场内训课，学员累计7300余人。

《决策人潜质DNA与组织架构设计》 公开课+内训课

课程围绕组织架构的核心技能以及提升个人运用工具提升管理水平展开，曾在广州、福州、贵阳等27个城市进行31场公开课，33场内训课，学员累计4500余人。

《非人力资源管理者的人力资源管理》 公开课+内训课

课程采用案例分析、小组研讨等方式，提升企业人才选用育留能力，曾在上海、青岛、徐州等45个城市进行52场公开课，64场内训课，学员累计1.4W余人。

《岗位胜任素质模型与人才测评》 公开课+内训课

通过案例分享互动，实现对组织架构、胜任力研究技巧等进行学习和探讨，曾在兰州、重庆、乌鲁木齐等42个城市进行44场公开课，53场内训课，学员累计11700余人。

《营销化招聘与模块化面试》 公开课+内训课

课程围绕企业人才体系建设共通问题、如何快速提升个人能力以及掌握实用核心工具为主，曾在成都、南昌、赣州等39个城市进行40场公开课，55场内训课，学员累计9700余人。

主讲课程：

《营销化招聘与模块化面试》

《打造虎狼之师——绩效管理》

《岗位胜任素质模型与人才测评》

《决策人潜质DNA与组织架构设计》

《非人力资源管理者的人力资源管理》

《心薪相应与运酬帷幄——薪与酬设计的创新思维》

授课风格：

王老师通过调研、准备充分，能将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合，案例丰富，授课互动内容多，能充分调动学员的积极性，寓教于乐，使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识。具备良好咨询和实操功底，善于现场解决学员在课堂中提出各种问题。

部分服务客户：

马思特教育集团、北京欧美思集团、跟谁学集团、弘毅集团、佳明国际、智客AI、阳光艺术集团、明格集团、天伦集团、新能达、南都家具、飞力国际、天颜国际、雷曼光电、源大创业、冠鸿灯饰、伟胜木业、乾安农行、雅赛利制药、海汇集团、天安数码集团、西部数码、协和置业、简一陶瓷、东风鸿泰控股集团、云天化集团、日清食品、汇建医疗、新希望集团、山西四建广业、仁建集团、步森集团、日星科技、广州凯普生物科技、春发集团、乐从供销集团、赊店酒业、海纬科技、嘉意天和、新恒基消防、南昌市豪准电子、山东六和集团、杰特环亚上海医药、山东铁雄冶金科、华伦天奴、佛吉亚集团、北京建工集团、其嘉纸业......

部分客户评价：

王老师的课幽默诙谐，内容专业，很实用，学校目前正需要提升中层管理者的管理水准，我们找对了老师。课程的互动性高，尤其是您对管理者的潜能测评，让管理者对自己的领导风格与能力有更清晰的认知。

——智客AI创始人 向永珍

王老师气场强大，专业又幽默，你的薪酬课是我听过的最深入浅出又实用的课，也是第一次学到薪与酬竟然是这么两个相互依存的体系，完全打破了我对薪酬的认知。

——佳明国际总经理 曾辰佳

王老师讲了一个简单的比喻“部门负责人与HRBP之间关系就类似于部队里面的连长与政委的关系”，解释得特别的深入浅出，深刻解析了HRBP应该具备的核心能力，如何在工作中发展这些核心能力，及应该去做的工作，体现出真正意义上的业务伙伴。

——弘毅集团总经理 史建新

王老师的人才招聘与测评课程很系统，很实用，我们听过许多类似的课程，听完就完了，没有实效，这次会按照王老师的流程及实操导图的具体实施，物超所值，希望王老师给我们定期上课，让我们集团的人力资源管理上一个台阶。

——阳光艺术集团创始人 谢静

人力资源的规划原来是应该这么做，要紧跟一把手的全盘运营规划，在动态中去支撑业务流的问题解决与需求，切记不能把人力资源相对孤立起来，为了做人力资源规划而做人力资源规划。王老师的课程非常专业，让我这个自称是经验丰富的老HR都能学到很多东。

——明格集团人力资源总监 冯艳芳