课程前言

曾几何时，中国大地上，无论什么人，只要有地或者有钱，就可以从事房地产开发；也无论有没有出色的管理或设计，只要盖出楼，就一定卖的出去，似乎房地产业永远可以轻松的点石成金。

可是当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受到持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，还有哪些以往被我们忽视的利润，正从自己手边悄悄流失……

改变外部环境，是可以做的事，却不是每个企业一定可以做到的事；但是，为了赢得市场，持续提高企业绩效，每个企业、每个从业者都可以做到改变自我，完善自我，创新自我……

作为房地产开发企业，你是否曾经遇到以下问题？

开发利润不断下降

规划设计水平难以提高

楼盘推出后，市场反应远低于预测

同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难

个别人说了算，大多数人盲从

许多事不知谁负责，一件事许多人负责

没有计划，只有个别人的指示

有计划，但不按计划做，也不按计划考核

工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做

具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权

上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能

对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良

项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的

……

课程收益

房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，也可能偶尔成功；但市场发展到今天，显然只有通过提高公司的系统项目管理意识和水平，提高整个管理团队的系统项目管理意识和水平，才可以根本改善公司应对恶劣环境的能力，持续提高公司绩效、提高品牌竞争力；

通过本课程的实战模拟研讨，参训公司和个人可获得以下收益：

充分认识房地产工程项目的生命周期和过程规律，体验将项目管理的系统理论、方法与工具，运用于具体房地产工程实践

培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状

基本掌握房地产工程项目的科学计划方法

有效管理和控制房地产工程项目的成本和进度

有效管理和控制项目变更及系统风险

有效管理和控制承包商及其他利害关系人

有效管理和协调项目团队

课堂实战模拟研讨的成果，可以作为公司实际项目管理的基础模板

课程对象

本课程面向如下公司：

专业型、项目型房地产公司等开发商

建筑工程公司、装饰工程公司、设计公司、监理公司、造价公司、项目管理公司等相关承包商和材料供应商

本课程面向上述公司的如下部门：

工程部、预决算部、前期工作部、财务部、采购材料部、合同管理部、项目管理部、市场销售部、人力资源部、综合支持部等公司所有职能部门

本课程面向上述公司的如下职位：

公司总经理层、项目总经理层、所有职能部门经理、项目经理以及所有职能部门的专业管理人员、技术人员、财务人员和销售人员。

课程内容

一、房地产工程项目管理概论――项目管理为我们带来什么？

项目管理是一个面对过程的系统管理思想、管理工具，可以有效解决几乎所有项目涉及的各种过程问题。当我们俯瞰房地产开发全过程，可以发现，房地产开发过程就是一个复杂的系统项目，具有典型项目所应具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决，国内外许多房地产开发企业也因为应用项目管理，早已取得显著的经营绩效。

房地产开发的项目生命周期及阶段特点

房地产开发利润来源改变

房地产开发项目面对的政策约束、市场约束和挑战

课程讨论：新形势下，房地产开发过程盈利分析和我们的困惑

二、项目启动管理―万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？

房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都足以使你不充裕的资金，轻易化为乌有，而这些可能的失败，每一步都可以通过实施项目管理而控制。

开发商工程项目目标和控制指标的科学界定

工程实施决策机制与项目经理的授权

工程管理模式和采购管理模式的选择

工程管理团队职能分析与结构设计

项目公司的矩阵化配置和职能型安排

案例研讨一：开发商的第一个项目文件

案例研讨二：项目利害关系人识别分析

三、组织与准备管理―想好再做？边想边做？还是不想就做？

以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场时代正在过去，代之以集团经营和规模竞争，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。

工程多目标控制的系统方法

准确界定项目范围和工作内容的管理工具

准确定义人员工作内容和责任的管理工具

项目计划工具网络图和甘特图

关键路径法决定总工期

项目进度计划包含的内容

项目风险管理与项目计划有什么关系？

大型复杂项目计划八步法

一张纸的小型简单项目计划

案例研讨三：工程开工前开发商必须的准备工作

案例研讨四：整个建设工程必须的工作

案例研讨五：工程管理团队各专业的角色和职责划分

案例研讨六：项目进度计划编制的方法和程序

四、工程实施管理―这里是不是项目经理唯一关注的地方？

尽管工程实施是项目中历时最长，工期/成本最难控制的地方，但却不一定是项目经理最繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么？

案例研讨七：影响项目绩效的3个关键角色和作为

案例研讨八：开发商的分层级管理原则

案例研讨九：管理人的基本方法和技巧

工程合同管理三步曲

开发商设计管理

工程监理公司的权责设计和选择

工程承包商的分类管理

开发商现场管理

五、项目监控管理- --许多老板不放心，但也不清楚如何有效监控

不要相信哪位下级对公司的忠诚，也不用过于自信老板本人的经验和控制力。持续做好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和管控。

案例研讨十：项目变更的主要来源和常见内容

项目监控的核心理念

项目监控的核心内容

应对变更的原则和方法

管理变更的原则和方法

项目关键节点控制法

六、项目收尾管理――真的不重要吗？

大楼立起来了，队伍逐渐退场，销售也不错，但大多数楼盘的矛盾和冲突不是减少，而是更多了，虎头蛇尾好像是正常的。项目应该怎样结束？

案例研讨十一：合同收尾工作清单

案例研讨十二：管理收尾工作清单

案例研讨十三：大连万达项目管理对业界的启示

侯岚

侯岚老师，房地产工程项目管理专家,PMP，高级工程师，经济学硕士，北大/清华/地大/重大等多所知名高校特聘教授，国家外国专家局、多家著名跨国公司、央企、民企和培训机构的常年项目管理咨询培训顾问，复合型项目管理实战专家。

超过30年技术、工程、政府工作经历，拥有国有大型成套设备公司、英国BEAVER公司和澳大利亚BHP公司深厚工程技术背景，历任产品工程师、技术经理、生产经理、销售经理。历任中国光谷东湖高新集团下属的若干个房地产开发公司担任副总经理、总经理等职位。亲历亲为多个亿元级商业项目和房地产项目的组织和管理。具有丰富的跨行业项目管理经验，深刻了解各类大型工程项目的运作经营，善于站在公司战略的高度，实施对具体项目的精细化管理。

2002年起专业从事现代项目管理的咨询服务，先后组织或参与多个国内外工程的项目管理咨询和培训，项目金额从几千万至数百亿元，项目涉及石油、煤炭、石化、煤化、碱化、精细化工、特种化工、火电、水电、核电、风电、输变电、煤电一体化、房地产、公路、铁路、桥隧、港口、机场、矿山、市政、水工、环保、汽车、水泥、烟草、电子、电工、通讯、IT等多个领域，先后为数百家跨国公司、上市公司、央企及民营企业及数万名专业人员提供项目管理咨询和培训。作为国家外国专家局PMP师资团队成员，侯岚老师先后在全国13个PMP考点担任主讲老师，对PMP考前培训具有深刻经验。

侯岚老师拥有管理多家公司和项目的成功经历，知识全面、口才良好。作为既具有扎实理论修养，又拥有丰富实践经验，横跨政府、制造、商业和工程建设不同领域的复合项目管理专家，他擅长多视角分析，多层面沟通。他开发的《工程项目管理》系列案例课程，旁征博引、深入浅出，极具专业深度和广泛的咨询性，在各行业获得广泛赞誉，客户评价“有功力，高性价比”。

经典课程

课程类别编号课程名称课程对象

业主工程

项目管理系列YZ01业主工程项目管理实践各行业各类项目

投资业主/甲方

YZ02业主项目计划编制与变更控制

YZ03业主项目建设程序及法律法规

YZ04业主工程项目承包商管理

房地产工程

项目管理系列FDC01房地产开发商工程项目管理房地产开发商

FDC02房地产开发全流程项目管理

FDC03房地产工程项目计划编制与变更控制

FDC04房地产项目承包商管理

承包商工程

项目管理系列CBS01承包商工程项目管理各行业各类

项目承包商/施工方/乙方

CBS02国际（国内）工程总承包项目管理

CBS03工程索赔与反索赔

近年服务的部分典型客户

大连万达集团（房地产开发商项目管理）

中海油基建管理公司（地产工程项目管理）

中国铁建房地产集团（SH601186，房地产开发商项目管理）

香港沿海地产集团（HK1124，房地产开发商项目管理）

香港百仕达实业集团（HK1168，房地产开发商项目管理）多期

北京华夏幸福基业集团（SH600340，房地产开发商项目管理）

重庆金科地产集团（SZ000656，房地产开发商项目管理）

上海洛克菲勒外滩源有限公司（房地产开发商项目管理）

北京和裕地产集团（房地产开发商项目管理）

大连新星地产集团（房地产开发商项目管理）

广州颐和地产集团（房地产开发商项目管理）

重庆协信地产集团（房地产开发商项目管理）

重庆贤达地产集团（房地产开发商项目管理）

成都远鸿地产集团（房地产开发商项目管理）

中国中铁隧道股份公司（SH601390，路桥隧工程项目管理）

中国铁建工程十一局（SH601186，铁路工程项目管理）

中铁建设投资有限公司（业主项目管理）

中国交通建设股份公司（SH601800，交通工程项目管理）

中国水电工程九局（SH601669，工程索赔与反索赔管理）

厦门翔业集团公司（大型机场建设工程项目管理）

秦皇岛港务局（大型水工工程项目管理）

江苏省交通科学研究院（道路工程项目管理体系建设）

内蒙古元和集团（大型路桥工程BOT项目管理）

湖北华明集团（埃及水泥工程EPC总承包项目管理）多期

成都兴城投资公司（大型市政工程项目管理）

华为技术公司（通信工程项目管理）多期

中国电信浙江公司/ 新疆公司（HK0728，ICT工程项目管理）多期

中国移动设计研究院（HK00941，通信工程项目管理）

中通服安徽公司/ 福建公司 /杭州电信设计院（HK0552，通信工程项目管理）多期

重庆信科通信工程公司（通信工程项目管理）

武汉烽火科技股份公司（SH600498，国际通信工程项目管理）

武汉虹信科技股份公司（通信工程项目管理）

贝斯特通信集团公司（系统集成项目管理）

中国联想集团公司（项目经理核心能力提升）多期

日立电梯中国有限公司（项目经理核心能力提升）多期

中国航空器材集团（日常运营中的项目化管理）

青岛机场集团（日常运营中的项目化管理）

中石油天然气管道局（SH601857，石油管道工程项目管理）

中石化上海高桥公司（SH600028，石化工程项目管理）

中国中化集团（SH600500，地产/化工工程项目管理）

三友化工股份公司（SH600409，化工工程项目管理）

鲁西化工股份公司（SZ000830，化工工程项目管理）

烟台万华聚氨酯股份公司（SH600309，化工过程开发项目管理）

美国PPG工业公司（世界500强，化工新产品和市场开发项目管理）

德国赢创德固赛公司（世界500强，化工工程项目管理）

中国煤炭能源集团（SH601898，超大型煤矿/煤化工工程项目管理）多期

山东能源集团（超大型煤矿/煤化工工程项目管理）多期

大连新兴能源科技公司（煤化工专利技术服务项目管理）

湖北煤炭投资公司（大型煤炭基地工程项目管理）

徐州矿务集团（大型煤矿建设工程项目管理）

云南扎西粤电能源公司（大型煤电一体化工程项目管理）多期

广州东送集团（大型煤化工工程项目管理）

潍柴动力股份公司（SZ000338，汽车及装备制造，固定资产投资项目管理）

许继电气股份公司（SZ000400，电气工程项目管理）

北京华锐风电股份公司（SH601558，风电工程项目管理）多期

北京桑德环境集团（SZ000826，HK00967，环境工程BOT项目管理）

中航实业深南电路有限公司（HK 0161，集成电路板制造业主工程项目管理)

中国黄金集团（SH600489，黄金基地建设业主工程项目管理）多期

国家电网集团（输配电工程项目管理）

中国一汽锡柴公司（SZ000800，发动机研发项目管理）

中国南车股份公司（SH601766，电力机车研发项目管理/ 项目风险管理）多期

北京矿冶研究总院（科研开发项目管理）

内蒙古伊品生物有限公司（大型生物产业园业主工程项目管理）

欧普照明集团公司（大型照明产业园业主工程项目管理）

中国烟草总公司安徽省公司（烟基工程项目管理）

法国阿尔斯通工程公司（世界500强，核电工程项目管理）多期

法国凯诺斯水泥公司（世界500强，水泥工程项目管理）

成都利森建材集团（水泥工程项目管理）

北京广利核系统工程公司（核电仪控工程项目管理